Perinsip dasar mendirikan organisasi perusahaan

Mendirikan sebuah organisasi / perusahaan bukan perkara yang bisa selesai dalam sekali menjetikkan jari. Untuk memastikan organisasi / perusahaan anda berjalan dengan keselarasan yang baik, efektif, efisien serta sesuai dengan kebutuhan, anda perlu menanamkan dasar yang kuat dalam pendirian organisasi / perusahaan anda. Seperti apa? Kali ini saya akan menjelaskan azas teoretis yang telah dianut oleh kelembagaan besar di dunia. Saya harap penjelesan sederhana ini bisa membuka insight anda tentang prinsip pendirian organisasi / perusahaan anda. Kita mulai dari nomor satu.

1. Visi (Principle of Organizational Objective)

Apa tujuan pendirian organisasi / perusahaan anda? Apakah target anda adalah mendapatkan laba, atau menyediakan layanan? Anda harus mendefinisikan dulu tujuan anda. Tujuan di sini harus jelas dan rasional.

2. Kesatuan Visi (Priciple of Unity of Objective)

Tanpa adanya kesatuan tujuan antar individu, maka tujuan organisasi / perusahaan tidak akan tercapai. Setiap individu dalam organisasi / perusahaan akan berlomba-lomba untuk mencapai tujuan mereka sendiri-sendiri dan mengabaikan tujuan yang lebih besar, yaitu tujuan organisasi / perusahaan. Maka dari itu, anda perlu menanamkan kesepakatan untuk menyatukan visi setiap stakeholder dalam organisasi / perusahaan anda.

3. Kesatuan Perintah (Principle of Unity of Command)

Di organisasi / perusahaan manapun, pada upaya pencapaian tujuan harus ada SATU komando untuk memerintah bawahan. Agar sebuah perintah dapat dipertanggungjawabkan oleh satu orang / satu komando saja. Dengan demikian, bawahan bisa secara maksimal dalam satu komando yang bertanggungjawab.

4. Rentang Kendali (Principle of The Span of Management)

Anda harus tahu berapa rentang jumlah bawahan yang dapat dipimpin oleh seorang manajer secara efektif. 3, 4, 9 orang? Dengan mengetahui kecakapan manajer, penunjukan personel dan pendelegasian tugas bisa jadi lebih mudah.

5. Pendelegasian Wewenang (Principle of Delegation of Authority)

Yaitu bagaimana seorang pimpinan dapat membagi tugas pada individu di divisinya dengan jelas. Manajer sebagai pemimpin juga harus bisa mengetahui apa saja tugas dan perintah yang telah didelegasikan pada bawahannya untuk menjalankan fungsi kontrol dengan baik.

6. Keseimbangan Wewenang & Tanggungjawab (Principle of Parity of Authority)

Tanggungjawab yang didelegasikan oleh pimpinan pada bawahan harus seimbang dengan wewenangnya. Salah satunya tidak boleh lebih besar / lebih kecil agar bawahan bisa melaksanakan tanggungjawab yang didelegasikan tanpa hambatan.

7. Tanggung Jawab (Principle of Responsibility)

Seorang bawahan hanya mempertanggungjawabkan tugasnya kepada pemberi wewenang. Sehingga pertanggungjawaban bisa sesuai dengan garis wewenang (line of authority). Maka seorang manajer perlu memberikan sebuah deadline.

8. Pembagian Kerja (Principle of Departementation)

Pembagian tugas dalam satu unit kerja harus memiliki hubungan pekerjaan yang saling terkait. Sangatlah penting agar divisi-divisi dalam organisasi / perusahaan anda untuk memiliki jobdesc yang lebih terstruktur.

9. Penempatan Personalia (Principle of Personnel Placement)

Penempatan karyawan harus didasarkan pada keahlian, kecapakan dan keterampilannya. Atau The Right Man On The Right Place. Makanya anda harus melakukan seleksi yang obyektif dan berpedoman pada job specification untuk membuat sebuah organisasi / perusahaan berjalan dengan optimal.

10. Jenjang Berangkai (Principle of Scalar Chain)

Perintah yang diberikan kepada bawahan harus merupakan perintah yang sifatnya vertikal dan tidak terputus-putus. Maksudnya adalah perintah yang langsung dan jelas dari atasan kepada bawahan yang kedudukannya tepat di bawah garis kuasanya, tanpa melompati satu/lebih jenjang kedudukan.

11. Efisiensi (Principle of Efficiency)

Sebuah organisasi / perusahaan harus bisa menempatkan di mana tugas yang harus dikerjakan terlebih dahulu untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Artinya, apabila sebuah tugas bisa dikerjakan dengan waktu singkat, tidak ada salahnya dikerjakan tanpa adanya penundaan. Waktu anda bisa jadi lebih efisien untuk melaksanakan tugas selanjutnya.

12. Kesinambungan (Principle of Continuity)

Organisasi / perusahaan harus mengusahakan cara-cara yang mampu menjaga kelangsungan hidupnya dan anggota di dalamnya. Di mana di sini anda perlu menanamkan faham betapa pentingnya melakukan sebuah pekerjaan secara kesinambungan / kontinuitas, yang jika ditinggalkan dapat membuat organisasi / perusahaan anda kolaps sewaktu-waktu.

13. Koordinasi (Principle of Coordination)

Asas koordinasi adalah rangkaian dari asas-asas lainnya. Fungsinya untuk mengintegrasikan setiap tindakan supaya lebih terarah dan tertuju dengan benar pada tujuan awal organisasi / perusahaan tersebut.

Tanpa adanya penerapan prinsip-prinsip diatas, niscaya sulit bagi organisasi / perusahaan untuk mencapai tujuannya didirikan. Karena suatu saat pasti muncul konflik yang mampu menghambat tujuan organisasi / perusahaan anda secara signifikan.

Sumber : http://mediabisnisonline.com/13-prinsip-dasar-mendirikan-organisasi-perusahaan/

Komunikasi Internal

Industri komunikasi secara umum di Indonesia, khususnya industri periklanan, telah banyak mengalami suka duka. Banyak perusahaan yang tumbang dan tak pernah terdengar lagi. Fortune sangat bersyukur telah menikmati 41 tahun kesuksesan di industri ini, lulus dari berbagai ujian yang menerpa perekonomian Indonesia.

Salah satu faktor yang berkontribusi besar dalam kesuksesan PT Fortune Indonesia Tbk bertahan dalam kurun waktu empat dasawarsa ini adalah budaya kekeluargaan. Di Fortune semua orang adalah anggota keluarga, semua orang harus dihormati, dan disyukuri keberadaannya sebagai kontributor kemajuan perusahaan.

Pak Indra Abidin membangun budaya ini sejak awal, mengingat waktu yang kita lalui di kantor lebih lama daripada waktu yang kita lalui di rumah. Kalau kantor tidak dianggap sebagai keluarga, bagaimana caranya agar warga dapat merasa betah, bahagia dan menemukan dunianya di Fortune. Pak Indra mengajarkan warganya untuk selalu menjaga sapaan yang penuh hormat kepada semua orang, dari pimpinan sampai office boy dan satpam. Kesantunan adalah hal yang diwajibkan. Setiap warga harus dipanggil dengan sebutan "Ibu" dan "Bapak" – menunjukkan penghargaan dan penghormatan. Budaya inilah yang dianggap sebagai implementasi budaya Timur di tengah tuntutan kompetisi global. Dengan budaya ini Pak Indra Abidin menetapkan "positioning" PT Fortune Indonesia Tbk sebagai perusahaan lokal, paling faham budaya Indonesia, dan berkualitas internsional. Komunikasi sarat dengan unsur budaya. Maka kemampuan memahami budaya Indonesia menjadi aspek yang sangat penting dalam menciptakan diferensiasi Fortune dalam industri komunikasi yang didominasi pemain multinasional.

Dalam membangun budaya kekeluargaan ini komunikasi internal sangat penting. Menurut riset perusahaan-perusahaan yang menerapkan komunikasi internal yang baik akan menikmati kesuksesan yang berkelanjutan (sustainable). Hal ini dapat dimengerti mengingat perusahaan digerakkan oleh manusia. Manusia adalah makhluk sosial yang memiliki hati dan rasa, bukan mesin yang hanya butuh oli dan maintenance teknis. Bahkan perusahaan-perusahaan yang padat modal pun mengandalkan manusia untuk menjalankan mesin-mesin, dan menciptakan inovasi-inovasi mesin terbaru.

Manfaat komunikasi internal

1.    Komunikasi internal membangun pemahaman, kebanggaan, keterlibatan dan internalisasi visi, missi serta nilai-nilai perusahaan. Internalisasi tersebut menciptakan aplikasi nilai-nilai dalam keseharian kegiatan usaha, dan membangun budaya perusahaan yang dibutuhkan untuk dapat mencapai visi missi perusahaan. Warga yang faham akan perilaku yang diharapkan perusahaan dalam pembangunan budaya usaha akan mudah menciptakan "allignment" antara nilai yang dianutnya dengan nilai perusahaan. Budaya inilah yang dibutuhkan untuk membangun "brand" perusahaan, di mana semua pihak mendapatkan pengalaman dan perlakuan yang seragam, sesuai standard yang telah ditetapkan. Kepuasan konsumen dan kualitas layanan dihasilkan dari internalisasi yang berkelanjutan dari nilai-nilai tersebut.

2.    Komunikasi internal menciptakan dukungan terhadap kebijakan manajemen dan upaya-upaya transformasi usaha dalam menjawab tantangan pasar. Perubahan tak pernah enak dan seringkali mengganggu "status quo". Tanpa dukungan dari seluruh warga, mustahil transformasi dapat berjalan efektif. Padahal perusahaan yang menang di kemudian hari adalah perusahaan yang mampu beradaptasi dan melakukan transformasi secepat atau lebih cepat dari transformasi pasar. Perlu terjadi diskusi, keterlibatan dan motivasi untuk menciptakan kebanggaan dan dukungan penuh terhadap kebijakan-kebijakan tersebut.

3.    Komunikasi internal membuat warga mengerti apa yang dilakukan oleh bagian-bagian lainnya, menciptakan perasaan satu kesatuan dalam sebuah keluarga besar yang bekerja untuk satu impian. Hal ini membangun kebanggaan, rasa kedekatan dan semangat untuk berkontribusi terhadap cita-cita bersama. Berbagai perbedaan dan konflik akan dapat diselesaikan dengan adanya pandangan terhadap cita-cita bersama tersebut.Komunikasi internal membuat warga merasa penting, dihargai, dan dihormati. Apresiasi terhadap prestasi warga di muka umum akan memberi motivasi dan inspirasi untuk berlomba-lomba meraih prestasi.

4.    Warga yang termotivasi, bangga dan menjadi bagian dari transformasi usaha akan menjadi duta dari perusahaan (corporate ambassador) secara sukarela. Dilengkapi dengan panduan komunikasi, seluruh warga akan menjadi komunikator dan promotor perusahaan di manapun mereka berada. Dengan adanya social media, seluruh warga perlu diberdayakan agar dapat secara efektif menjadi PR perusahaan di komunitas-komunitas online dan offline di mana mereka berada. Hal ini tentu akan membangun reputasi dan citra positif perusahaan, dan pada akhirnya efektif membangun ekuitas brand perusahaan.

5.    Komunikasi internal juga menjadi salah satu syarat implementasi strategi usaha. Seringkali strategi usaha yang sempurna, tak bercelah, tak dapat diimplementasikan karena tidak dikomunikasikan dengan baik pada para implementor strategi tersebut.

Jenis-jenis komunikasi internal

Dalam hal ini perlu dilihat dua jenis komunikasi yaitu komunikasi perusahaan terhadap seluruh warganya, yang dilakukan oleh divisi Human Capital Development bekeja sama dengan divisi Komunikasi Korporat, serta komunikasi kepemimpinan dari setiap pemimpin.

Komunikasi internal perusahaan

Komunikasi internal perusahaan dapat dilaksanakan dengan beberapa cara:

·         Mekanisme umpan balik, termasuk riset dan monitoring secara berkala, untuk mengetahui aspirasi, persepsi, ekspektasi dan harapan warga perlu menjadi dasar dari segala kegiatan komunikasi internal. Riset ini dapat berupa Internal Communications Audit dan Employee Engagement Survey. Monitoring dapat berupa monitoring melalui media sosial, pertemuan reguler, kotak opini dan hotline service internal. Berbagai kegiatan komunikasi internal perlu diukur keberhasilannya di akhir periode dengan menggunakan mekanisme ini, sehingga perusahaan dapat menilai kegiatan apa yang efektif dan layak diberikan alokasi bujet, serta yang tidak efektif.

·         Kick off awal tahun: membangun "excitement" terhadap target, cita-cita perusahaan pada tahun yang akan berjalan. Perlu diciptakan suasana motivasi tinggi. Seluruh pembicara harus siap menjadi motivator. Kebanggaan dan kebersamaan team kecil pun perlu dibangun selain pembangunan jaringan dan sinergi secara luas.

·         Townhall meeting: pertemuan seluruh warga untuk membahas mengenai kebijakan besar perusahaan, biasanya disampaikan langsung oleh pemimpin perusahaan. Kegiatan ini harus dibuat menarik, tidak membosankan dan secara efektif menyampaikan perkembangan yang signifikan dalam perusahaan. Pimpinan-pimpinan senior harus menjadi contoh dengan menghadiri acara ini dan memberikan motivasi pada seluruh warga yang dipimpinnya untuk hadir. Setelah acara selesai, sampaikan kelanjutan dari acara tersebut, dan apa yang diharapkan dari seluruh warga.

·         E-newsletter, intranet, internal blog, pengumuman perusahaan: secara berkala perusahaan perlu menyampaikan berita-berita perkembangan usaha, visi missi dan nilai usaha dari berbagai sisi pandang, dan penghargaan atas prestasi warga.

·         Kartu ucapan pribadi dari CEO/pimpinan usaha untuk hari ulang tahun atau untuk menghargai prestasi khusus.

·         Breakfast meeting di mana CEO dapat mendengarkan secara langsung masukan dari staf dari berbagai divisi.

·         Portal interaktif sebagai pusat informasi: kebijakan perusahaan, perkembangan terkini, warga berprestasi, kemajuan industri, persaingan, trend konsumen, penemuan-penemuan terkini, regulasi pemerintah dan berbagai informasi penting lainnya yang dapat diakses kapan saja oleh seluruh warga.

·         CSR yang melibatkan warga: warga dapat dilibatkan dari penciptaan ide, perencanaan, implementasi lapangan, monitor dan evaluasi kegiatan CSR. Keterlibatan ini dapat membangun kebanggaan, perasaan berharga dan dibutuhkan, serta menciptakan motivasi yang tinggi.

·         Manual komunikasi: Kebijakan, tata cara dan prosedur komunikasi korporat di mana warga dapat memahami kapan mereka dapat berkomunikasi ke pihak luar dan kapan hal tersebut harus dilakukan oleh pimpinan perusahaan atau pelaksana fungsi komunikasi korporat. Warga pun perlu faham bagaimana caranya mereka dapat menjadi "duta usaha" secara efektif melalui berbagai medium, online dan offline, apa saja yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam berbagai forum. Pembangunan brand pribadi (personal branding) setiap warga perlu diselaraskan dengan pembangunan brand perusahaan. Manual ini juga berfungsi sebagai panduan bagi manajemen untuk mampu berkomunikasi secara efektif, memberdayakan warganya dalam mencapai cita-cita bersama.

Komunikasi kepemimpinan

Selain komunikasi yang dijalankan oleh perusahaan setiap pemimpin dalam perusahaan, baik pemipin puncak maupun menengah perlu menjalankan komunikasi yang baik dengan setiap warga yang dipimpinnya dan di luar divisinya. Dalam hal ini penerapkan kebiasaan pemimpin efektif menjadi sangat penting:

·         Bersikap proaktif, dilandasi pemikiran positif. Setiap pemimpin tidak pernah boleh menyalahkan pimpinan di atasnya atau memberikan alasan-alasan atas ketidak berhasilan. Setiap pemimpin harus menjaga komunikasinya sebagai komunikasi pemenang, dan bukan komunikasi pecundang. Bahasa yang digunakan harus benar-benar diperhatikan sebagai dasar dari komunikasi kepemimpinan.

·         Menetapkan tujuan dan menterjemahkannya secara detail dan jelas agar seluruh anggota team terlibat didalamnya. Semua perbedaan perlu dikonfrontasi dengan "cita-cita bersama" sebagai pemersatu.

·         Menetapkan skala prioritas bagi team, "batu besar" yang paling penting dalam mencapai tujuan. Penetapan prioritas yang jelas akan memudahkan warganya untuk mengelola sumber daya yang terbatas.

·         Mendengar: the greatest leaders are the greatest listeners. Dengan mendengarkan, memahami aspirasi, persepsi dan harapan warga yang dipimpinnya setiap pemimpin akan mampu menemukan cara untuk membangun motivasi dan memberdayakan seluruh warganya mencapai cita-cita bersama

·         Selalu berfikir win win: setiap kelompok memiliki tantangan masing-masing, dan tak mudah membangun keselarasan kepentingan seluruh pihak. Setiap pempimpin bertugas membangun komunikasi konstruktif untuk menciptakan solusi win win bagi seluruh team.

·         Membangun sinergi: pemimpin efektif giat membangun sinergi di dalam kelompok yang dipimpinnya. Dengan adanya diskusi yang terbuka, memberikan kesempatan bagi seluruh warga menyampaikan pendapat, berdebat, menciptakan ide-ide kreatif dan inovasi-inovasi yang dapat membawa menuju cita-cita, pemimpin menciptakan kebersamaan yang konstruktif, menghasilkan lebih besar daripada kalau setiap warga bekerja sendiri secara terpisah. Dalam hal ini pemimpin harus meletakkan ego di tempat paling belakang. Seringkali tidak penting menjadi "yang paling benar" kalau hal tersebut dapat menciptakan keretakan hubungan atau melemahkan dukungan. Sinegi membutuhkan kedekatan emosional, bukan hanya rasional.

·         Mengasah gergaji: setiap pemimpin perlu sensitif dalam mengukur temperatur tim kerjanya, dan membangun stabilitas tim kerjanya agar selalu "tajam". Pemimpin efektif mendorong semangat warganya untuk mengasah gergajinya dengan selalu mengejar ilmu, berolah raga, membangun jaringan secara luas dan lain-lain. Komunikasi berperan dalam memotivasi warga untuk ingat bahwa kualitas hanya akan dapat dihasilkan oleh warga yang "tajam", dan tidak "tumpul" alias sering sakit, tak faham perkembangan dunia dan tak mau bergaul.

Pada akhirnya, komunikasi internal yang baik membangun kebiasaan pemimpin-pemimpin yang efektif. Dan kebiasaan-kebiasaan tersebut akan perlahan-lahan menjadi "gaya hidup" dan "budaya" perusahaan, apabila secara konsisten dan reguler dijalankan, diperbaharui dan dijaga "kesegarannya".

sumber : http://www.fortunepr.com/consultant-indira-abidin/307-komunikasi-internal.html

Jenis-Jenis Konflik dan akbatnya

Jenis-jenis konflik

Menurut Dahrendorf, konflik dibedakan menjadi 6 macam :

·         Konflik antara atau dalam peran sosial (intrapribadi), misalnya antara peranan-peranan dalam keluarga atau profesi (konflik peran (role))

·         Konflik antara kelompok-kelompok sosial (antar keluarga, antar gank).

·         Konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir (polisi melawan massa).

·         Konflik antar satuan nasional (kampanye, perang saudara)

·         Konflik antar atau tidak antar agama

·         Konflik antar politik.

·         konflik individu dengan kelompok

Akibat konflik

Hasil dari sebuah konflik adalah sebagai berikut :

·         meningkatkan solidaritas sesama anggota kelompok (ingroup) yang mengalami konflik dengan kelompok lain.

·         keretakan hubungan antar kelompok yang bertikai.

·         perubahan kepribadian pada individu, misalnya timbulnya rasa dendam, benci, saling curiga dll.

·         kerusakan harta benda dan hilangnya jiwa manusia.

·         dominasi bahkan penaklukan salah satu pihak yang terlibat dalam konflik.

Para pakar teori telah mengklaim bahwa pihak-pihak yang berkonflik dapat memghasilkan respon terhadap konflik menurut sebuah skema dua-dimensi; pengertian terhadap hasil tujuan kita dan pengertian terhadap hasil tujuan pihak lainnya. Skema ini akan menghasilkan hipotesa sebagai berikut:

·         Pengertian yang tinggi untuk hasil kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk mencari jalan keluar yang terbaik.

·         Pengertian yang tinggi untuk hasil kita sendiri hanya akan menghasilkan percobaan untuk "memenangkan" konflik.

·         Pengertian yang tinggi untuk hasil pihak lain hanya akan menghasilkan percobaan yang memberikan "kemenangan" konflik bagi pihak tersebut.

·         Tiada pengertian untuk kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk menghindari konflik.

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Konflik

Definisi konflik

Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.

1.     Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.

2.     Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing – masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.

3.     Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan.

4.     Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.

5.     Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan.

6.     Konflik dalam organisasi sering terjadi tidak simetris terjadi hanya satu pihak yang sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif (Robbins, 1993).

7.     Konflik merupakan ekspresi pertikaian antara individu dengan individu lain, kelompok dengan kelompok lain karena beberapa alasan. Dalam pandangan ini, pertikaian menunjukkan adanya perbedaan antara dua atau lebih individu yang diekspresikan, diingat, dan dialami (Pace & Faules, 1994:249).

8.     Konflik dapat dirasakan, diketahui, diekspresikan melalui perilaku-perilaku komunikasi (Folger & Poole: 1984).

9.     Konflik senantisa berpusat pada beberapa penyebab utama, yakni tujuan yang ingin dicapai, alokasi sumber – sumber yang dibagikan, keputusan yang diambil, maupun perilaku setiap pihak yang terlibat (Myers,1982:234-237; Kreps, 1986:185; Stewart, 1993:341).

10.  Interaksi yang disebut komunikasi antara individu yang satu dengan yang lainnya, tak dapat disangkal akan menimbulkan konflik dalam level yang berbeda – beda (Devito, 1995:381)

Konflik Menurut Robbin

Robbin (1996: 431) mengatakan konflik dalam organisasi disebut sebagai The Conflict Paradoks, yaitu pandangan bahwa di sisi konflik dianggap dapat meningkatkan kinerja kelompok, tetapi di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi berusaha untuk meminimalisasikan konflik. Pandangan ini dibagi menjadi tiga bagian, antara lain:

1.     Pandangan tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Konflik ini merupakan suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang – orang, dan kegagalaan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.

2.     Pandangan hubungan manusia (The Human Relation View. Pandangan ini menyatakan bahwa konflik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di dalam kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu yang tidak dapat dihindari karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan pandangan atau pendapat antar anggota. Oleh karena itu, konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi. Dengan kata lain, konflik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi.

3.     Pandangan interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya konflik. Hal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pandangan ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis – diri, dan kreatif.

Konflik Menurut Stoner dan Freeman[

Stoner dan Freeman(1989:392) membagi pandangan menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (Old view) dan pandangan modern (Current View):

1.     Pandangan tradisional. Pandangan tradisional menganggap bahwa konflik dapat dihindari. Hal ini disebabkan konflik dapat mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan yang optimal, konflik harus dihilangkan. Konflik biasanya disebabkan oleh kesalahan manajer dalam merancang dan memimpin organisasi. Dikarenakan kesalahan ini, manajer sebagai pihak manajemen bertugas meminimalisasikan konflik.

2.     Pandangan modern. Konflik tidak dapat dihindari. Hal ini disebabkan banyak faktor, antara lain struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai – nilai, dan sebagainya. Konflik dapat mengurangi kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan. Jika terjadi konflik, manajer sebagai pihak manajemen bertugas mengelola konflik sehingga tercipta kinerja yang optimal untuk mencapai tujuan bersama.

Konflik Menurut Myers[

Selain pandangan menurut Robbin dan Stoner dan Freeman, konflik dipahami berdasarkan dua sudut pandang, yaitu: tradisional dan kontemporer (Myers, 1993:234)

1.     Dalam pandangan tradisional, konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang harus dihindari. Pandangan ini sangat menghindari adanya konflik karena dinilai sebagai faktor penyebab pecahnya suatu kelompok atau organisasi. Bahkan seringkali konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, dan pertentangan baik secara fisik maupun dengan kata-kata kasar. Apabila telah terjadi konflik, pasti akan menimbulkan sikap emosi dari tiap orang di kelompok atau organisasi itu sehingga akan menimbulkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, menurut pandangan tradisional, konflik haruslah dihindari.

2.     Pandangan kontemporer mengenai konflik didasarkan pada anggapan bahwa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis interaksi manusia. Namun, yang menjadi persoalan adalah bukan bagaimana meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat sehingga tidak merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Konflik dianggap sebagai suatu hal yang wajar di dalam organisasi. Konflik bukan dijadikan suatu hal yang destruktif, melainkan harus dijadikan suatu hal konstruktif untuk membangun organisasi tersebut, misalnnya bagaimana cara peningkatan kinerja organisasi.

Konflik Menurut Peneliti Lainnya[

1.     Konflik terjadi karena adanya interaksi yang disebut komunikasi. Hal ini dimaksudkan apabila kita ingin mengetahui konflik berarti kita harus mengetahui kemampuan dan perilaku komunikasi. Semua konflik mengandung komunikasi, tapi tidak semua konflik berakar pada komunikasi yang buruk. Menurut Myers, Jika komunikasi adalah suatu proses transaksi yang berupaya mempertemukan perbedaan individu secara bersama-sama untuk mencari kesamaan makna, maka dalam proses itu, pasti ada konflik (1982: 234). Konflik pun tidak hanya diungkapkan secara verbal tapi juga diungkapkan secara nonverbal seperti dalam bentuk raut muka, gerak badan, yang mengekspresikan pertentangan (Stewart & Logan, 1993:341). Konflik tidak selalu diidentifikasikan sebagai terjadinya saling baku hantam antara dua pihak yang berseteru, tetapi juga diidentifikasikan sebagai ‘perang dingin’ antara dua pihak karena tidak diekspresikan langsung melalui kata – kata yang mengandung amarah.

2.     Konflik tidak selamanya berkonotasi buruk, tapi bisa menjadi sumber pengalaman positif (Stewart & Logan, 1993:342). Hal ini dimaksudkan bahwa konflik dapat menjadi sarana pembelajaran dalam memanajemen suatu kelompok atau organisasi. Konflik tidak selamanya membawa dampak buruk, tetapi juga memberikan pelajaran dan hikmah di balik adanya perseteruan pihak – pihak yang terkait. Pelajaran itu dapat berupa bagaimana cara menghindari konflik yang sama supaya tidak terulang kembali di masa yang akan datang dan bagaimana cara mengatasi konflik yang sama apabila sewaktu – waktu terjadi kembali.

sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Konflik

Manajemen konflik menurut Ir. Andi Ilham Said, Ph.D

Konflik tak pernah lekang dari jalan karir dan karya seorang CEO. Bahkan, konflik perlu senantiasa  ada dan harus dapat dikendalikan karena konflik ternyata juga bermanfaat. Konflik dalam tahap awal justru mendorong timbulnya perubahan dan inovasi.

Organisasi yang dapat memetik pelajaran dari konflik akan bergerak dinamis, seperti gunung api yang melepas energinya secara teratur dan termanfaatkan sebagai gas bumi sumber energi penggerak kehidupan dan industri.

Sebaliknya, energi besar dalam konflik yang tidak naik ke permukaan, akan menjadi bahaya laten yang sangat dahsyat ketika meletus. Karena, konflik tidak mungkin sirna, maka perusahaan yang dapat mengelola konflik lah yang selamatbahkan memenangkan persaingan.

Menurut Louis R. Pondy yang mengembangkan Pondy’s Model of Organizational Conflict, mengungkapkan lima tahap terjadinya konflik. Pertama, adalah latent conflict dimana semua organisasi pasti memilikinya karena telah menjadi bagian paling esensi dalam organisasi.

Penyebab  konflik tersebut adalah adanya saling ketergantungan, perbedaan target dan perbedaan kepentingan, perbedaan status kepegawaian, perbedaan kriteria penilaian kinerja, serta kompetisi memperebutkan sumber daya.

Begitu organisasi dibentuk, maka semua aktor tersebut langsung ada, sulit untuk dihindari, sehingga yang bisa dilakukan hanyalah memahami dan mengendalikannya. Pada posisi ini, konflik belum terlihat sama sekali, yang perlu dilakukan adalah membuat sistem lebih terintegrasi, terbuka, objektif dan adil bagi semua unit kerja.

Tahap kedua adalah ketika konflik sudah mulai diduga. Awalnya ketika suatu unit kerja sudah mulaimelihat targetnyaakan sulit tercapai karena menduga ada hambatan dari unit lain. Unit yang diduga menghambat bahkan mungkin tidak menyadarinya karena merasa telah bekerja sesuai dengan tanggung jawabnya.

Sebagai contoh, pengetatan anggaran adalah bagian dari tugas utama bagian keuangan, sukses menurunkan ratio biaya, terhadap penjualan akan menjadi ciri keberhasilannya. Namun, sukses ini bisa saja membuat unit lain seperti unit produksi dan pemasaran terhambat karena tidak bisa berinvestasi.

Karena konflik masih tahap awal, besar kemungkinan dapat berdampak positif karena semua terus berusaha mencari solusi kreatif agar target bisa tercapai. Namun kesepahaman sudah mulai dibangun agar setiap unit dapat berempati terhadap unit lainnya. Rotasi antar-unit kerja kerap perlu dilakukan agar setiap individu dapat memahami dengan baik posisi pihak lain.

Tahap ketiga adalah ketika konflik sudah terasakan. Pada saat ini, semakin nyata perbedaan posisi antara kedua pihak yang sedang konflik. Memang belum dinyatakan secara terbuka, tapi sudah mulai melakukan gerakan untuk melindungan kepentingan masing-masing.

Bagian pemasaran yang cenderung ingin selalu memenuhi keinginan konsumen, bagi bagian produksi justru dianggap menyulitkan. Untuk itu bagian produksi membuat stragtegi khusus agar target efisiensi dan utilisasi dapat tercapai. Akibatnya, dalam rapatpenetapan rencana produksi mulai terjadi perdebatan  berkepanjangan. Masing-masing unit sudah bersiap menghadapi beragam situasi.

Situasi ini sangat kritis karena eskalasi konflik bisa langsung membesar dengan cepat. Untuk itu intervensi harus dilakukan secara bijaksana.Diantaranya dengan menyusun prosedur dan kesepakatan secara formal yang dipahami dan disepakati oleh masing-masing pihak.

Konflik berlanjut masuk ke tahap keempat, yakni konflik terbuka. Secara terang-terangan para pihak sudah menyatakan sikap, bahkan mungkin ancaman untuk saling menyerang. Situasi ini sudah tidak kondusif lagi bahkan sudah menjadi counter productive.

Disini pemegang kekuasaan sudah harus melakukan tindakan drastis seperti pergantian pimpinan unit yang sedang konflik hingga perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi yang cenderung sejajar akan lebih cocok untuk perusahaan dinamis yang memerlukan banyak inovasi. Sebaliknya untuk perusahaan yang perlu koordinasi kuat, struktur organisasi dengan level yang lebih banyak akan lebih cocok.

Setelah konflik terbuka terjadi dan telah diselesaikan, masih ada kemungkinan terjadi tahap kelima yakni konflik lanjutan. Ini sangat tergantung bagaimana penyelesaian konflik sebelumnya. Bila salah satu pihak merasa belum puas, meskipun tampak menerima, bisa saja memunculkan kembali konflik yang sama di masa mendatang. Itu sebabnya setiap penyelesaian konflik harus tuntas diikuti dengan penyelesaian secara tertulis, institusional, dan sistemik.

Konflik memang tidak dapat dihilangkan dan dihindari, namun membiarkan konflik tak terselesaikan berkepanjangan, akan mengurangi daya saing perusahaan dalam jangka panjang, yang bahkan dapat berkembang menjadi liar dan tak terkendali.

Ir. Andi Ilham Said, Ph.D. Direktur Utama PPM Manajemen


sumber : http://ppm-manajemen.ac.id/managing-conflict/

Teori Motivasi

TEORI TEORI MOTIVASI

         Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan..

Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi.

Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu teori kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori penetapan sasaran.

A. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW (1943-1970)

Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah. Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.

• Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)

• Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)

• Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki)

• Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan)

• Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.

B. TEORI MOTIVASI HERZBERG (1966)

Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).

C. TEORI MOTIVASI DOUGLAS McGREGOR

Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer

a.       karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja

b.      karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

c.       Karyawan akan menghindari tanggung jawab.

d.      Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan kerja.

Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada empat teori Y :

1. karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti istirahat dan bermain.
2. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran.
3. Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.

D. TEORI MOTIVASI VROOM (1964)

Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu:
• Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas

• Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu).
• Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan

E. Achievement TheoryTeori achievement Mc Clelland (1961),

 yang dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu:

• Need for achievement (kebutuhan akan prestasi)

• Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial/hampir sama dengan soscialneed-nya Maslow)

• Need for Power (dorongan untuk mengatur)

F. Clayton Alderfer ERG

 Clayton Alderfer mengetengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori maslow. Disini Alfeder mngemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali pada gerakk yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari situasi ke situasi.



sumber: supiani.staff.gunadarma.ac.id%2FPublications%2Ffiles%2F1178%2FTEORI%2BTEORI%2BMOTIVASI.doc&ei=M5VhU

Indikator konflik dan solusinya

Bahwa kehidupan manusia selalu diwarnai oleh berbagai masalah dan persoalan yang datang silih berganti. Persoalan yang satu dapat diatasi, kemudian muncul lagi masalah baru. Namun semua masalah itu sifatnya hanyalah sementara dan jika kita berupaya untuk mengatasinya secara rasional dan positif pasti ditemukan jalan keluarnya.

Demikian pula ditempat kerja, ada saja yang membuat kita tidak nyaman dalam bekerja. Teman sekerja itu bermacam-macam sifat kepribadiannya, ada yang senang mengkritik, menyalahkan, atau merasa dan ingin menaang sendiri. Hal-hal semacam inilah yang menyebabkan terjadinya konflik di tempat kerja, dan jika terjadi konflik di tempat kerja maka jalannya organisasi atau perusahaan akan terganggu. Oleh karena itu kita harus menghindari terjadinya konflik di tempat kerja, bahkan indikasi konflik hendaknya diusahakan untuk diubah menjadi kerja sama.
Berikut ini akan dijelaskan mengenai indikator konflik dan solusi untuk mengatasi konflik.

a. Indikator konflik dan solusinya
Konflik di tempat kerja sering kali tidak dapat dielakkan atau dihindari. Ada banyak hal yang dapat menyulut terjadinya konflik, dan untuk dapat mengatasi konflik kita perlu terlebih dahulu mengidentifikasi faktor-faktor penyebab konflik.
Adapun faktor-faktor penyebab konflik tersebut adalah:
• Perbedaan kepribadian
• Perbedaan cara pandang
• Perbedaan tujuan dan kepentingan
• Perbedaan pemahaman

b. Solusi mengatasi konflik
Sebenarnya banyak cara yang dapat dilkukan untuk mengatasi konflik yang terjadi di tempat kerja. Berikut ini adalah cara-cara mengatasi konflik di tempat kerja.

Hindari sumber konflik
Setelah kita berhasil mengidentifikasi indikator konflik maka sedapat mungkin kita harus menjauhkan atau menghindari sumber konflik.

Netralisasi sikap
Bahwa sikap memihak pada salah seorang atau golongan yang sedang berselisih (mengalami konflik) akan mempertajam perselisihan atau konflik tersebut. Maka sikap yang paling tepat adalah netral atau tidak memihak dan bahkan diusahakan untuk menjadi mediator di dalam mengatasi konflik tersebut.

Ubah sikap kita
Kemungkinan terjadinya konflik dapat disebabkan oleh sikap salah seorang anggota kelompok atau organisasi yang dirasa tidak tepat oleh anggota/kelompok lain. Jika hal ini terjadi maka kita harus cepat dan tanggap untuk mengubah sikap kita.

Blending atau mengurangi perbedaan yang ada
Salah satu penyebab terjadinya konflik adalah karena adanya perbedaan pandangan atau kepentingan diantara anggota organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu kita harus berupaya untuk mengurangi adanya perbedaan-perbedaan tersebut, dan bahkan sedapat mungkin mengubah perbedaan tersebut menjadi sinergi yang akan mendorong tercapainya tujuan organisasi.

Understanding (memecahkan masalah bersama-sama)
Suatu masalah akan dapat diatasi dengan baik, jika semua elemen atau pihak yang berada dalam organisasi tersebut dilibatkan dan berpartisipasi untuk mengatasi permasalahan atau konflik yang terjadi.

sumber : http://www.tasikhotel.com/2013/07/indikator-konflik-dan-solusinya.html